销售渠道差异化 看丰田和通用的本地化战争

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尽管近两年车市疲软,对整车厂和汽车经销商而言是冬天来临。但超过两位数的稳定增长依然是国际亮点。中国的汽车生产和销售远没有饱和。 在销售渠道上,无论是大众、东风和本田采用的所有品牌统一走整车厂-销售大区-经销商-顾客的四级模式,还是丰田和上

尽管近两年车市疲软,对整车厂和汽车经销商而言是冬天来临。但超过两位数的稳定增长依然是国际亮点。中国的汽车生产和销售远没有饱和。

在销售渠道上,无论是大众、东风和本田采用的所有品牌统一走整车厂-销售大区-经销商-顾客的四级模式,还是丰田和上海通用采用的“一个品牌一条渠道”的模式,都有着极强的生命力。

大众

大众在中国两大合资厂——上海大众和一汽大众——的渠道是遍布全国的以分销中心为支撑、以特许经销商为主体、在整个营销网络内实行“三位一体”功能的市场化销售大发1分11选5体系。

作为中国汽车市场的探路者,大众先入为主。但在中国车市从公务用车向家庭用车的过渡过程中,大众遭受了很大的挑战。2005年,大众的重心之一就是削减在车市井喷期因产能过大而带来的大量库存。

2005年12月,上海大众汽车金桥销售大发1分11选5有限公司百宜汽车销售分公司正式开业,在国内汽车行业首家推出汽车Outlets(特售仓),这个类似化妆品、服装行业的折扣店模式是上海大众做出的最大创新,在目前国内汽车行业经销商代理制一手遮天的销售体系里,直供模式十分扎眼。

特售仓的设立主要是为了解决目前大众面临的库存问题。2006年,库存时间超过90天的车,基本就通过特定渠道进入特售仓进行销售。

从2005年年初起,大众放弃了以往按照经销商批发数据做销量统计的方法,改以实际零售数字作销售统计,以获得更为精确和以业绩为导向的零售数据。通过经销商局域网系统,大众把预测的信息归总,然后进行生产计划和排程,大大削减了因市场预测不准而带来的库存。

2005年9月28日,一汽大众3款国产奥迪下线,同时正式启动酝酿3年之久的“个性化订单”生产销售模式。以奥迪A6为例,共有7种不同动力的基本车型,在此基础上,有数百个选装配件可供购买者进行选择。从理论上来说,如果按一汽大众提供的选装配件进行组合,国产奥迪目前有7800多款车可供消费者选择。奥迪由此成为国内第一个实现订单生产的汽车品牌。订单生产和个性定制将革新奥迪的销售渠道。

2005年里,大众汽车制定了一系列旨在强化竞争优势的调整措施,其中战略品牌管理和经销商网络的优化是调整核心,调整项目集中在产品战略、生产效率、产能利用、品牌管理和定位以及经销商网络重组上。大众在压缩区域分销中心的数量的同时,加强了分销中心的职能,实现了一定程度的扁平化。

本田

相对于大众,本田在中国市场上是后来者。为了在第一时间内抢得更多的市场份额,广州本田在推出雅阁和飞度时走了高性价比路线。

进入中国初期,因为产能放得不大,客观上造成了市场上的“饥饿感”。由于销售旺盛,经销商靠卖车的利润成长了起来。但随着本田汽车在国内保有量的增加,本田的渠道有跟大众趋同的趋势。

2005年,广州本田完善了设在上海的华东大区、设在北京的华北大区、设在广州的华南大区和华西大区的建制和库容。广州本田的“大区”是培训、物流综合体。比如,广州本田把“大区”的车辆仓库建在当地的铁路线旁,在广州专为广本配套的火车支线伸延到广本厂区,轿车上火车后直接拉到各大区的仓库,大大减少了火车-汽车的二次物流成本。

同时,各大区是备件中心和培训中心,每个“大区”都有5-10万平方米的面积,有完善的教学、培训区和模拟大型4S店的工位和布局。

作为日系厂商的代表,本田是订单制模式的体现者。同时,广本建大区仓库的目的之一就是少向经销商压库、减少它们流动资金的占用。

本田在跟东风合资后,由于东风本田销售渠道过于薄弱,因此借用了广州本田的渠道。

总之,与大众控制经销商数量不同,本田在国内的渠道建设还在继续。

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